Как правильно относиться к оценке, что входит в план развития лидера и практический кейс

/ Вторник, 17 Февраль 2015 / Опубликовано в Новости TriMetrix Solutions, Экспертное мнение

Известно, что сотрудники, узнав о планирующейся, даже в целях обучения, оценке могут испугаться, что в компании начнется ряд увольнений, и некоторые в таких случаях начинают искать работу на замену. Как этого избежать?

Коммуникацией, — и никак иначе. Если в компании ранее не проводилось оценки, это хороший повод внедрить столь важную для развития компании “процедуру”. А это значит — внутренняя коммуникация со стороны руководителя и hr’a (устно и письменно) с объяснениями работникам причин, следствий и ожидаемых результатов. Презентация и коммуникация от провайдера оценки с объяснениями, как именно поможет оценка обучению и развитию каждого, плюс гарантия конфиденциальности. Мы за 12 лет работы на российском рынке не раз сталкивались с такой ситуацией. И, к сожалению, нередко приходилось прикладывать двойные усилия после неудачно проведенной оценки (самостоятельно или провайдером, не уделявшим этому внимания).

 

Важно не только выстроить карьерные планы (планы роста по вертикали) и планы развития для лидеров, но и запланировать обучение и развитие экспертов для их роста по горизонтали, развивать внутреннюю экспертизу Как грамотно выявить, какие сотрудники к какой из этих категорий относятся? Что может входить в план развития лидера (вертикальный) и что в план развития эксперта (горизонтальный)?

Адекватный план развития основывается на различиях между профессиональными и личностными требованиями должности и способностями сотрудника. При этом развивать нужно свои сильные стороны, а о слабых — знать.

Если с профкомпетенциями легко разобраться, то с личностными качествами — сложнее. Нужна не только диагностика soft skills человека, но и описание требований должности к ним — на том же языке. Плюс руководитель должен владеть этим «наречием», ведь лишь он видит сотрудника на пересечении выдаваемого результата и способностей. И когда руководитель, сотрудник и hr общаются, таким образом, на одном языке, — на стыке понимания результата и способностей рождается эффективный план развития.

И, конечно, надо учитывать мотивацию человека на рост именно в этом направлении. Как говорится, лошадь можно привести к водопою, но нельзя заставить ее пить.

 Расскажите об успешном опыте проведения оценки сотрудников до и после обучения (кратко опишите кейс)

Выделю такой случай — оценка профессиональных знаний и особенностей поведения по DISC продавцов и тренинг для них на основе полученных результатов. Тренинг строился не просто по воронке продаж, а с привязкой к сильным и слабым сторонам каждого поведенческого стиля на каждом этапе продаж. Так, люди с высоким C не имеют поведенеческой склонности к презентации, в отличие от высокого I, однако они сильны на этапе подготовки — чего в принципе не делают I. И так далее.

После обучения поведение, конечно, почти не изменилось. Но профессиональные знания выросли значительно — за счет акцента на действительно критичных и одновременно индивидуальных для каждого участника тренинга особенностях этапов продажи.

 

Оксана Андреева для журнала «Корпоративные университеты», №52, стр.54-59

НАВЕРХ