Однажды я поняла, что мне пришлось сожалеть о многих вещах лишь потому, что я не сумела организовать себя и добиться результатов.

Известно, что сотрудники, узнав о планирующейся, даже в целях обучения, оценке могут испугаться, что в компании начнется ряд увольнений, и некоторые в таких случаях начинают искать работу на замену. Как этого избежать?

Во время тренинга по развитию лидерских качеств я часто начинаю беседу с того, что в каждой компании есть разные типы сотрудников. Чтобы упростить обсуждение, мы примерно разбиваем сотрудников по уровню производительности – 10%, 70% и 20%. 10% сотрудников не будут эффективны, сколько бы времени и усилий вы не вложили в их развитие. Мы все знаем,

Сегодня в нашем распоряжение куда больше средств общения и коммуникации, чем раньше, и это несомненно определяет то, как развиваются наши отношения. Будь то общение по электронной почте, вживую на работе или с помощью множества социальных сетей, доступных как для личного, так и для профессионального использования, –  отношения требуют понимания. Ставки высоки, и эффективное общение на

 

Мы используем метафору «слоны в офисе», чтобы описать тех, кто способствует возникновению диссонанса среди персонала офиса. В основном это сотрудники, которые  уже давно работают в компании. И чем больше становятся эти «слоны», тем старательнее мы  пытаемся  не замечать их. В конце концов, не замечать их становится довольно сложно из-за того, что они постоянно увеличиваются в размерах, а офис – не резиновый. 

  Если сделать запрос  в поисковой строке «баланс между работой и личной жизнью», вы получите свыше 100 миллионов результатов (на английском; на русском — более 1 млн)! Разумеется, количество статей, посвященных непосредственно этой теме, значительно ниже, но и их число постоянно увеличивается. Я предлагаю взглянуть на проблему с другой стороны. Идея баланса между работой и

Превращаем различия в преимущества

Мы все в какой-то период нашей карьеры бывали участниками конфликта на рабочем месте. В основе его могли быть различия в стиле поведения,  противоположные ценности или неспособность объективно оценить свои действия. Конфликт внутри команды неизбежен и неотвратим, что, на самом деле… отличная новость!

Очевидно, что статусы лидера и руководителя не строго синонимичны (первое понятие — более широкое), поэтому при разработке внутрикорпоративных программ обучения или привлечении внешних тренингов эта разница должна учитываться. Насколько компаниям удается приблизиться к претворению в жизнь идеального образа «лидер, обладающий управленческими навыками» и как?

«Не всякое изменение является ростом, как не всякое движение ведет вперед» Эллен Глазгоу, американская писательница В 2006 году Джеймс Фишер написал «Управление кривой роста» (Navigating the Growth Curve) и предложил модель стадий роста компании. Модель предлагала стратегический план роста и его обзор для собственников компаний, чтобы помочь им сформулировать перспективы, расставить верные приоритеты и предвидеть

В небольших и средних компаниях первое лицо и несколько его основных помощников обычно являются лидерами и идейными вдохновителями для остальных сотрудников. По мере роста компании задачей руководства остается грамотное управление людьми для достижения целей бизнеса, однако чем больше численность штата, тем это сложнее. На первый план выходят иные, не вдохновительские задачи, и тема трансляции принципов, коммуникации между руководством и остальными часто оказывается не в списке приоритетов.

НАВЕРХ