Корпоративная культура: ожидания и реальность

/ Четверг, 14 Август 2014 / Опубликовано в Новости TriMetrix Solutions, Экспертное мнение

В небольших и средних компаниях первое лицо и несколько его основных помощников обычно являются лидерами и идейными вдохновителями для остальных сотрудников. По мере роста компании задачей руководства остается грамотное управление людьми для достижения целей бизнеса, однако чем больше численность штата, тем это сложнее. На первый план выходят иные, не вдохновительские задачи, и тема трансляции принципов, коммуникации между руководством и остальными часто оказывается не в списке приоритетов. К тому же глава компании уже почти не занимается оперативной работой, в непосредственном контакте с ним находится лишь ограниченный круг лиц.

Когда между руководством и людьми, которыми оно пытается управлять, нарушена коммуникация, быстро образуется пропасть, которую каждый работник будет заполнять сам — случайными слухами, своими фантазиями, чьими-то мнениями… Нет причин надеяться, что эти слухи и мнения совпадут с той культурой и ценностями, которых, по мнению руководства, сотрудники должны придерживаться. Поэтому, если компания хочет добиться высоких результатов через определенную культуру, стратегические цели должны быть закреплены системно во всем бизнесе.

На практике это значит следующее:

  • определены цели и ценности компании, то есть способ достижения этих целей (их отсутствие — частая проблема);
  • на каждом уровне руководитель и сотрудник с оговоренной периодичностью пересматривают индивидуальные цели и ресурсы для их достижения;
  • обсуждаются также карьерные (и зарплатные) перспективы для сотрудника при условии достижения оговоренных целей;
  • исходя из планов обучения, определяются затраты на оплату труда и программы развития (финансирование не по остаточному принципу);
  • в соответствии с договоренностями руководитель выдает зарплату, оплачивает обучение, продвигает сотрудника;
  • сотрудник развивает компетенции в необходимых областях, достигает обозначенных целей, получает бонусы и растет в должности, переходя в кадровый резерв компании;
  • при следующем раунде периодического планирования оценивается результативность сотрудника за предыдущий период, затраты на его обучение, ставятся новые цели.

Таким образом, цели и ценности не просто спускаются сверху вниз, а на деле подкрепляются рядом взаимных обязательств. И тогда подбор персонала, система грейдов и оценивания, обучение, работа с кадровым резервом, постановка задач становятся не просто разрозненными функциями, а логично выстроенными звеньями целостной системы.

http://www.planetahr.ru/publication/8467

 

НАВЕРХ