Как вы выбираете новых сотрудников?

/ Вторник, 13 Август 2013 / Опубликовано в Экспертное мнение

Исследование Государственного университета Мичигана выявило, что интервью (собеседование) при подборе персонала обеспечивает всего лишь 14% достоверности при найме. И при этом в 90% случаев решение о приеме на работу принимается только на основании собеседования.

В последнее время как нечто новое преподносится трудоустройство по рекомендациям. Подобную практику прекрасно описал С. Паркинсон в очерке «Принципы отбора кадров». Правда, в отличие от тех времен, теперь советы принимаются от любых лиц независимо от древности их рода и знатности семьи, и не столько на бумаге, сколько по Интернету. Вряд ли это качественно изменит метод: он по-прежнему допускает серьезную погрешность при оценке реальных способностей и навыков, а также стиля поведения и ценностных установок кандидата. И совершенно никак не помогает составить профиль должности.

Как найти того, кто не просто кажется соответствующим требованиям, а является оптимальным для конкретной должности?

Образование и опыт работы кандидата уже оценен, что  дальше?

Худшие варианты:

  • нанять тех, кто похож на самого интервьюера, — ведь должность может требовать совершенно иных способностей
  • выбрать наиболее выделяющегося из всех кандидатов, не похожего на прочих. Но яркая индивидуальность не означает, что в конкретной должности человек будет успешен, а иногда она наоборот.
  • как показало недавнее обсуждение, крупные корпорации иногда позволяют себе принимать на работу весьма посредственных кандидатов — просто потому, что никто этого не заметит: чем крупнее компания, тем меньше ответственности приходится на каждого ее сотрудника.

Какие критерии станут надежной базой для оценки кандидатов? По нашему опыту, только   модель компетенций дает четкую картину по всем аспектам работы.  Когда портфолио должности содержит не только описание должности и ее ключевых задач, но и ответы на вопросы «Как», «Почему» и «Что», а также описание рабочей обстановки, HR-специалисту не надо тратить время и силы, поскольку методика уже разработана.

Собеседование можно условно сравнить со свиданием: мы не выбираем партнеров по их предыдущему опыту или же навыкам, полезным для семейной жизни. Но всегда, осознанно или нет, мы оцениваем:

  • Как человек подходит к проблемам, как влияет на окружающих, соответствует общему ходу работы, относится к правилам?
  • Почему человек действует? Каковы его ценности?
  • Что в нем главное, какие личностные качества?

Попробуйте оценить по этим вопросам следующего кандидата, который придет к вам на собеседование, — и поделитесь вашим опытом с нами.

  • Vasily Pigin

    «Релевантный» опыт работы, «сын ошибок трудных», указанный в резюме зачастую говорит о том, что человек начал делать дело, с ним не справился и начал прыгать по компаниям. Прихожу к мнению, что лучше всего брать людей БЕЗ опыта. Помню резюме одного кандидата-маркетолога, который успел поработать у нескольких (!) наших конкурентов года по полтора. Интересно, его выгоняли с работы или он так исследование рынка делал? :-)

  • Ольга Зенкина

    Комментарий Вячеслава Мамая,
    партнера, руководителя Практики Executive Salesforce & Consulting в
    рекрутинговом агентстве Luxoft Personnel.

    По мнению Вячеслава, качественное и подробное интервью дает возможность целиком и
    полностью понять, насколько тот или иной сотрудник интересен компании.

    Для того чтобы интервью являлось таковым, во-первых
    необходимо проводить его минимум в 2-3 этапа.

    При поэтапном собеседовании в процессе отбора одного
    кандидата будет участвовать несколько человек, например, нанимающий менеджер, его
    будущий непосредственный начальник и топ-менеджер компании. Также можно
    подключить к интервью будущих коллег, для того чтобы проводилась и вертикальная, и
    горизонтальная оценка кандидата. Это дает возможность составить объемное и
    подробное впечатление о том, каковы успехи кандидата в профессиональном плане, какие
    у него представления о карьерном росте, как он будет взаимодействовать в
    коллективе.

    Во-вторых, необходимо, чтобы интервьюеры, проводящие
    собеседование имели перед собой некую четко-разработанную модель компетенции
    сотрудника – параметры специалиста, которого необходимо подобрать на
    представленную должность. В процессе интервью на основе резюме изучается
    профессиональный опыт кандидата, задаются вопросы о средствах и методах
    достижения профессиональных целей, затем эта информация сопоставляется с
    моделью компетенции, что и позволяет делать выводы о соответствии сотрудника
    вакансии.

    Для того чтобы изучить личностные качества кандидата,
    разработаны специальные психологические методики, которые также можно включить
    в процесс собеседования. Тем не менее, такие черты личности как индивидуальная
    культура, ценности невозможно в полной мере спрогнозировать, посчитать и
    измерить.

    Что касается таких моментов, как определение подхода к проблемам, способы влияния, ценностные ориентации — они проясняются уже на
    первом интервью в течения часа-полутора, если только работа не представляет
    собой какой-либо специфический вид
    деятельности (например, работа на АЭС или космической станции).

    РЕЗЮМЕ: Для проведения успешного собеседования у интервьюера должно быть детальное понимание и описание вакантной должности,
    функциональных обязанностей сотрудника, представление о том какой путь профессионального
    и карьерного развития он будет проходить в будущем.

    Если эта схема прорисована, то выяснить в процессе интервью соответствует ли кандидат этим
    профессиональным критериям, труда не составит.

НАВЕРХ